Vezetés, ahogy mások látják: Vezetés – asszociációs rendszerben; Emberi kapcsolatok rendszere; Változó megjelenési formája van; Üzleti világ multikulturális. USA – motiváló vezetés. Németország – szervezés. A németeknek sose voltak nyelvi és motivációs problémái. Ott inkább a természeti környezettel kellett küzdeni. Franciaország – osztálykapcsolat. Inkább a „dicsőséges osztály kiváltsága a vezetés, mely tagjait tudatosan erre neveli, szocializálja. Benelux országok – méltányos megegyezés. Az ott élők inkább kereskedők voltak, és tudták, hogy a tartós üzleti kapcsolathoz elengedhetetlen a „méltányo megegyezés”. Az eladó és a vevő egyenlősége egy tárgyalás eredményeként alakult ki. Ez a méltányosság kihatott a társadalmi kapcsolatokra is. Nagymértékű tolerancia jellemző. Oroszország – irányítás. Sok aktivitás felülről, kevés alulról. Minden nagy modernizációs hullám a hatalom csúcsairól indult (Nagy Péter, Katalin, Lenin). Vietnam – kor. Vietnámban mindenki úgy gondolja, hogy minél idősebb egy ember (férfi), annál nagyobb tapasztalatokkal rendelkezik és egyértelmű, hogy a vezetést az idős emberek tudják a legjobban gyakorolni. Kína – család. A kínaiaknál fontos volt, hogy szűkösség, éhínség, természeti katasztrófák idején megszerezze a család a túléléshez szükséges dolgokat. A családfőnek nagy szerepe volt ebben, és a családfő vezető szerepét erősítette. Japán – kollektív gondolkodás. Magyarország – vegyes a kép. Hazánkban szinte mindegyik modell jelen van. A felsorolt régiókból ideáramlott tőke hozta azt a tulajdonosi tudatot, ami alapján működtetni kívánják azt. Determinánsok: vezető – beosztott kapcsolat. A vezetés, mint befolyásolás egy képzeletbeli skála mentén ábrázolható. Ebben az egyik oldalon az együttműködő, a másikon az autokrata vezetési stílus jelenik meg. Kooperáció: kölcsönös előnyök alapján egymást segítve, támogatva dolgozunk. Ellenállás nélkül. Alternatívák felkínálása: választani lehet. Minél több a lehetőség, annál nagyobb a szabadság. Ajánlás: már csak egy lehetőséget takar, de még fennáll ennek a módosítási lehetősége. Meggyőzés: már csak egy területre korlátozódik. Unszolás, Tanács, Utasítás, Büntetés: ezek az alternatívák. Saját élettapasztalata alapján már mindenki találkozott ezek, vagy hasonló ráhatások különböző variációival, és mindig pontosan tudta, hogy mennyire ajánlatos a végrehajtás. Tevékenység eredménye: büntetésßà Jutalmazás: fontos eszköztára a vezetésnek. Ha ezek hiányoznak a vezetői eszköztárból, csak a könyörgés marad, ami a szervezetben szánalmat kelt, és nem kívánatos. Ennek a két eszköznek a gyakorlásával a vezető hozzájárul a fegyelem fenntartásához. A jutalom tudata növelheti a feladatokkal történő azonosulást. A büntetés kikényszerítheti a cselekvést. Személyiségfüggő kérdésről van szó. Fontos a vezető személye. A jutalmazás és a büntetés beleépült a vezetésbe. Az is számít, hogy a vezető rendelkezik-e ezen kívül mással. A magas presztízsű vezetők lehetőségei természetesen sokkal szélesebbek, mint azoké, akik csupán pozíciójukra építhetnek, mert ők személyre szabott, informális eszköztárból is gazdálkodnak. Személyészlelés: szimpatikus ßàunszimpatikus: befolyásolja, hogy, hogy fordulunk a másik ember felé. A személyészlelés mélyen beépül személyiségünkbe. Megtanuljuk tárainkat ruházatuk, mozgásuk, kommunikációjuk révén csoportosítani, ez minden csoporthoz más és más szerepkészletet rendelünk hozzá. Előfeltevés személyre: passzívßàegyüttműködő. Az előfelvetések része a jóról és a rosszról kialakított felfogásunk, mely révén bekategorizáljuk munkatársainkat. Meglátásaink alapján az egyik csoporttal együtt tudunk működni, míg a másikat, a passzívat utasítani fogjuk. Az együttműködő csoportnál a jutalmazás lehetőségét tartjuk fenn, a passzívnál a büntetés a nem cselekvés eredménye. Környezet: megengedőßàkorlátos: van közeg, ahol szabadon, korlátok nélkül viselkedünk (otthon, családunkban), és van olyan, ahol visszafogottak vagyunk (felvételi elbeszélgetésen). A környezetészlelés egy tanult folyamat. A környezetben kulturális-kommunikációs jelei alapján teszünk különbséget munkahely és munkahely között. Minél több helyen fordulunk meg, annál több lesz a tapasztalatunk. Beállítódás: feladat orientált ßà humán orientált. A feladatorientáltak hajlamosabbak a kemény eszközök használatára, mert személyiségészlelésükben hajlamosabbak negatívabb megítélésre, mint a humán emberképpel rendelkezők. Feladat nehézség: egyszer ßàösszetett. Csoport: ellenséges ßà támogató. Ha egy csoport ellenséges, akkor alig van esély az együttműködésre, míg a jól működő csoportban a meglévő kölcsönös szolidaritás, támogatás észrevétlenül megjelenik az együttműködésben is. Az ember kapcsolatban van másokkal, tudomásul kell vennie, hogy léte másoktól is függ, és alkalmazkodnia kell környezetéhez. Az ember sokféleképpen éli csoportlétét. Az egyik helyen vezető, míg máshol beosztott, lehet középpontban, de lehet periférián is. A modern szervezetekben a vezető-beosztott szerepek felcserélődhetnek. Vezető-beosztott viszony: rossz ßàjó. Érettség: éretlen ßà érett. A két végső érték között folyamatos a skála. A személyiség érettsége sajátos problémahelyzetet teremthet. Az éretlen személyiség állandó felügyeletre, segítségre szorul, mert képtelen önállóságra, nem látja át a problémákat, nem tud célokat állítani, illetve ezeket kitartóan követni. Az érett személyiség ezzel szemben elvárja, hogy felnőttként kezeljék, saját hatáskörében önálló legyen, munkája az önmegvalósítást is szolgálja, és nem csak képes, de szeret önállóan tevékenykedni. Tetteiért vállalja is a felelőséget. Azonosulás: alacsony ßà magas. Szocializáltság: alacsony ßà magas. A szervezet kulturális szintje nagyban befolyásolja azt, hogy milyen lesz az a vezetési kultúra, amely a szervezetben, munkacsoportokban kialakul. Alacsony szocializációs szint, általában alacsony munkakultúrával párosul, ahol nincs szükség széles intellektuális tevékenységre. Az egyszerű munka egyszerűsíti a vezetési akciókat. A magasan szocializált munkaerő árnyaltabb, sokszínűbb kommunikációs, konfliktuskezelési kultúrával rendelkezik, ezért befolyásolásuk, megnyerésük nagyobb felkészültséget igényel a vezetőktől is. Vezető elfogadottsága: alacsony ßà magas. Minél magasabb egy vezető elfogadottsága, annál szélesebb és nagyobb befolyásolási lehetőséget biztosít számára. Az elfogadottsági emberi oldala a státusz, amely az emberekben kialakult véleményeket foglalja össze. A magas státuszhoz nagy elismertség tartozik, ami jelentősen növeli az adott személy másokra gyakorolt hatását. A státusz kisugárzás áthatja az egyén környezetét, felnéznek hordozójára és akár példaként követik is. Az ilyen típusú elfogadottságú személy akkor is hat a környezetére, ha nincs jelen. Az alacsony elfogadottságú vezetőt ez nem támogatja. Megkapja a formális tiszteletet, de utasításai, intézkedései sokszor nem érik el a kellő hatékonyságot, ezért nincs más választása, mint keménykedni, ami tovább ront a helyzetén. Önelfogadás: alacsony ßà magas. Akinek magas az önelfogadottsága, általában jobban elfogad másokat is. Az a belső harmónia, ami az énképet kialakítja, segíti mások azonosításában, elfogadásában. Az alacsony önelfogadású személyiségek belső harmóniája alacsony szintű, ezért sok dologban bizonytalanok. Ez a bizonytalanságérzet hatással van a munkájukra, másokhoz való viszonyukra, lelki harmóniájukra, stabilitásukra. Ez egy határ alatt személyiségzavarhoz, betegséghez vezet. A magas önelfogadással rendelkező személy nagyképűvé, kezelhetetlenné válik. Szervezeti szabályozottság: alacsony ßà magas. Sajátos környezetet teremt. A jól szabályzott szervezetben mindenki pontosan ismeri az azonosulás következményeit, az elvárt magatartásmintát, legyenek azok írottak, vagy szervezeti kultúra révén a szokásjog részei. A jól szabályzott szervezetben ismertek a telesítmény-elvárások, az ezekhez kapcsolódó elismerés, és a vezetőknek nem kell nap mint nap szabályokat alkotnia. Egyén regulációja: alacsony ßà magas. Az egény regulációja, szabályozottsága, önfegyelme rendkívül fontos kérdés. Az alacsony regulációval rendelkezők képtelenek alkalmazkodni a szervezeti követelményekhez. Állandó konfluktishelyzetbe keverednek a határidők, a minőségi követelmények, a vezetői elvárások területén. Az önfegyelem az együttélés, együttműködés feltétele. Erre épül a megbízhatóság is.
A vezetéstudomány kialakulása, főbb gondolatai és rendszerei: A vezetés kialakulása: Közösen végzett munkát össze kell hangolni; aki a leghozzáértőbb; megjelenik a vezetés; vezetői munka – az eredményesség forrása. A vezetés fogalma: „Vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni.”; A vezetés szerep.; A vezetés emberek befolyásolása meghatározott célok érdekében. A vezetés célja: A rendelkezésre álló erőforrások (anyagi-technikai-személyi) hatékony felhasználása.; Megelőző tevékenység folytatása, amely a lehető legkorábban érzékeli a problémákat, az ellent-mondásokat, és küszöböli ki azokat.; Törekvés arra, hogy a szervezet a legkisebb veszteséggel teljesítse feladatait; Megteremti a szervezet és környezeti közötti összhangot, illetve alkalmazkodik az új elvárásokhoz. A vezetés alkotó jellege: Döntésekben jelenik meg; sémák helyett kreativitás; a vezető hasznosítja mások tudását; nem az új eszme kitalálása, hanem mások megelőzése. A vezetési iskolák: klasszikus, emberi viszonyok, integrációs törekvések. A vezetéstudomány kialakulása: Hagyományos vezetés / nem tudomány: évezredes gyakorlat (Kína, Egyiptom, egyházak); Tudományos vezetés előtti időszak: 1886. Henry R. Towne a problémafelvető: „ A vezetés éppoly érdemes területe a tudományos vizsgálódásnak, mint a mérnökség.”; Tudományos vezetés: Frederick W. Taylor 1856-1915. Taylor munkássága: Mérnök ember, kísérletezik; időtanulmányokat végez; eszköze: stopper, mérőszalag, mérleg. Taylor egyik első feladata a 75 nyersvasszállító munkás munkamódszerének javítása volt. Mindegyik munkásnak fel kellett emelnie egy tömböt, fel kellett vinnie egy fa pallón, majd fel kellett raknia egy lapos vasúti kocsira. Taylor napokon át tanulmányozta a rakodókat, és arra az eredményre jutott, hogy megfelelő, kevésbé fárasztó módszerekkel egy első osztályú munkás 47-48 tonnát tud naponta megmozgatni – ez az addigi átlagnak kb. négyszerese volt. Szabványosította a tömbök súlyát. Adminisztratív vezetés: Henri Fayol 1841-1925. A felső szinten, az igazgató szemével. Taylor operatív szinten. A vállalatokban kivitelezett tevékenységek: Műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás); Kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, értékesítés, csereaktusok); Pénzügyi tevékenységek (tőkeszerzés és tőkegyarapítás); Biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme); Számviteli tevékenységek (leltározás, mérlegkészítés, költségszámítás, statisztika); vezetési tevékenységek (tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés). A tevékenységekhez: speciális felkészültség; szakmai kapacitás; ismeretanyag; képességek, készségek. Alapvető tulajdonságok: Fizikai tulajdonságok: egészség, életerő, ügyesség. Szellemi kvalitások: megértési és tanulási készség, ítélőképesség, intellektuális frissesség és hajlékonyság. Erkölcsi tulajdonságok: energikusság, határozottság, felelősségvállalás, kezdeményezőkészség, odaadás, tapintat, tekintély. Általános kulturáltság: egyéb vonások, amelyek nincsenek közvetlen kapcsolatban valamely funkció gyakorlásával. Speciális ismeretek: kizárólag az egyes funkciók (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi stb.) ellátásához szükséges ismeretek. Gyakorlat: a vállalati gyakorlatból nyert tapasztalatok és a belőlük leszűrt tanulságok. Fayoli vezetési elvek: 1. Munkamegosztás: A munkát a specializáció érdekében meg kell osztani. 2. Tekintély – felelősség: A hatalomnak egyenlő mértékűnek kell lennie a vele járó felelősséggel. 3. Fegyelem: A fegyelem elengedhetetlen az engedelmesség, a szorgalom, az erély és a tisztelet kialakítása szempontjából. 4. Az egyszemélyi vezetés: Minden beosztottnak csak egy felettese legyen, akinek jelenteni köteles. 5. Az irányítás egységessége: Az egy cél érdekében végzett összes tevékenységnek egy vezető irányításával, egy terv alapján kell folynia. 6. A részérdek alárendelése az általános érdekeknek: Az egyén, vagy egy csoport érdekeinek soha nem szabad a vállalat, mint egész érdekei elé kerülnie. 7. A dolgozók bérezése: A munkáért kapott ellenszolgáltatásnak fair-nek kell lennie. 8. Centralizáció: A centralizáció-decentralizációnak az adott vállalat-ra nézve megfelelő mértéke az arányok kérdése. 9. Hierarchia: A vállalat legmagasabb pontjától a legalacsonyab-bikig végig kell húzódnia a hatalom világos vonalának. 10. Rend: „Legyen helye mindennek, és minden legyen a helyén.”. 11. Méltányosság: Az alkalmazottakat kedvesen és igazságosan kell kezelni. 12. A munkaerő állomány stabilitás: A minimumra kell csökkenteni a munkaerő-vándorlást annak érdekében, hogy biztosítsuk a célok sikeres megvalósítását. 13. Kezdeményezés: Meg kell adni a beosztottaknak a szabadságot ahhoz, hogy terveket szüljenek és hajtsanak végre annak érdekében, hogy kifejlesszék teljes potenciáljukat. 14. A dolgozók egysége: A harmónia és az erő erős vállalatot épít. Max Weber bürokrácia ideálja: Taylor és Fayol főleg a vezetés gyakorlati problémáira összpontosított, Max Weber (1864-1920) egy alapvető kérdéssel foglalkozott, nevezetesen azzal, hogy milyen a vállalatok szerkezete és ideális működésének módja. Weber bürokráciájának jellemzői: A szót deskriptív (leíró) és nem kritikus értelemben alkalmazta. A bürokráciát az eddig kifejlesztett legmodernebb és leghatékonyabb szervezési módszernek tartja. Alapmodellje inkább hipotetikus, mint valóságos. A bürokrácia egy olyan ideál volt, amely a valóságban nem létezett. Bürokráciája a „legális” hatalmon alapszik szembeállítva a „hagyományokkal” vagy „karizmával”. A legális hatalom szabályokból és ellenőrző lépésekből ered. A vezetők arra kapják a hatalmat, hogy értelmezzék ezeket a szabályokat, és érvényt szerezzenek nekik. Az ember nem egy személynek tartozik engedelmességgel, hanem a hivatalnak. A hatékony szervezés kultúrától független. Minden vállalat, bármilyen kultúrában is legyen, valamilyen mértékig bürokratikus. Weber ideális bürokráciájának jellemzői: 1. Munkamegosztás: A munkát úgy osztjuk fel, hogy a hatalom és a felelősség világosan meghatározott. 2. Hatalmi hierarchia: A hivatalokat vagy pozíciókat hatalmi hierarchiába szervezik. 3. Formális kiválasztás: Minden egyes alkalmazottat a formális vizsgákon, oktatáson vagy továbbképzésen tanúsított képességei szerint választják ki. 4. Karrier orientáció: A vezetők nem egységeik tulajdonosai, hanem szakemberek. Fix fizetésért dolgoznak és adott szakterületükön belül „karriert” futnak be. 5. Formális szabályok és ellenőrzés: Minden egyes alkalmazottra formális szabályok vonatkoznak. 6. Személytelenség: A szabályok és az ellenőrzés személytelen és azokat minden esetre egységesen alkalmazzák. A bürokrácia hátrányai: A szabályok és az ellenőrző rendszerek saját magukért válhatnak fontossá. A szabályoknak és ellenőrző rendszereknek való extrém elköteleződés olyan helyzetekhez vezethet, amelyekben vakon ismétlik a múltbeli döntéseket anélkül, hogy észrevennék vagy meggondolnák a körülmények változását. Az általános célok helyett rész célokra terhelheti a hangsúlyt. Miután megalkották a szabályokat a munkások közönyössé válnak, tudják, hogy mi az a minimum, amit teljesíteniük kell anélkül, hogy biztonságuk veszélyben forogna. Az emberi viszonyok tana: Elton Mayo: 20-as években kutatja; ösztönzés; munkaköri megelégedettség; munkakörülmények. Módszerei természettudományosak. A megvilágítási kísérletek (1924-1927): A kísérletek eredeti célja annak vizsgálata volt, hogy milyen kapcsolat van a munkaterület és mun-kások teljesítménye között. Azt feltételezték, hogy a megvilágítás növekedésével a teljesítmény is emelkedni fog. A kísérlet egy pontján a fényerős-séget a természetes holdvilág erősségének megfe-lelően állították be (0.006 footcandle/gyertyaláb/), és a teljesítmény ennek ellenére emelkedett. Alapvető változások: Megjelenik az önellenőrzés; összetartó csoport alakul ki; magasabb lett a morális színvonal; a pénzen kívül más is motivál; fontosak az egyéni attitűdök; informális csoport alakul ki; fontos a közvetlen irányítás. Modern vezetés /integráló jelleg/: 1. Rendszer szemlélet; 2. Kontingencia elmélet. A vezetéstudomány intenzív fejlődésnek indul: Mérnöki alapon; pszichológia, szociálpszichológia; számítástechnika. A vezetés szervezeti formái: A struktúra: a szervezet felépítése; alrendszerek kapcsolata; összetett rendszer. meghatározza: alaptevékenység, munkamegosztás. A struktúrára épül: szociális rendszer, informális kapcsolatok. Jellegzetes struktúrák: lineáris; Törzskari; Funkcionális; Mátrix; Team. Lineáris struktúra: Előnyei: Egyértelműek a hatáskörök, határozott az akaratképzés lehetősége, pontos működésre képes. Hátrányai: összefonódnak a feladatok, sokoldalú vezetőkre van szükség; merev, bürokratikus az ügyrend; mély tagoltságnál lassú a reagáló képessége; nehéz a stílusváltás. A törzskari struktúra jellemzői: A megnövekedett feladatok végrehajtására segítőket szerveznek, a döntés és a felelősség továbbra is a vezetőé marad, a törzs tagjainak nincs joga önállóan intézkedni. Előnyei: a szakmai és vezetési feladatok különválnak; minden szervezeti egységnél azonos, magas színvonalú szakmai irányítás van; a munka egységes elvek és követelmények alapján folyik; a parancsnok mentesül egy sor feladat alól; a szervezet fő problémáira irányíthatja a figyelmét. Hátrányai: ha a törzs mint kidolgozó végzi a felügyeletet önmagát is védi,önálló hatalmat hoz létre, ő maga játssza el a parancsnoki szerepet,erősen befolyásolhatja a hatalmi, a szervezeti kommunikációs viszonyokat, ellentétbe kerülhet a vonalbeli szervekkel. A funkcionális szervezet jellemzői: Állandóan növekvő követelmények keltik életre. A törzsekben az alaprendeltetést segítő szakmák jelennek meg (gl; hk; fe; tü…). A törzsek mellett más szakmai követelményeket jelenítenek meg (környezet-védelem, balesetvédelem, mérésügyi felelős). Magas színvonalú szakmai munkára van lehetőség. Előnyei: magas színvonalú a funkcionális feladatmegoldás,nő a szervezet alkalmazkodási képessége,jól elkülöníthető a szervezeti alaptevékenység és a funkcionális vezetés,a funkcionális követelmények mindenhol egyértelműek. Hátrányai: többszörös irányítási ráhatás alakul ki,a funkciógazda szemével „minden funkció” az alapfunkciók elé kerülhet,a konfliktus a vezetőt terheli, nagy a funkció-felelősök hajlandósága, hogy a parancsnok mellé „rendeljék” magukat,megjelennek a funkcionális „hatalmi” tényezők. A parancsnok feladatai bővülnek és emiatt megnő leterheltsége,„kettős” információs rendszer jön létre, amit nehéz ellenőrizni,a stílusváltást a funkcionális szervek nehezítik. A mátrix szervezet jellemzői: A hatékonyság kerül előtérbe; párhuzamos szervezeti képességek összehangolása, felszámolása; a funkcionális és szakmai feladatok igényessége. A hatékonyság kerül előtérbe; párhuzamos szervezeti képességek összehangolása, felszámolása; a funkcionális és szakmai feladatok igényessége. A team szervezet jellemzői: Munkacsoportot ideiglenes jelleggel hoznak létre speciális problémák megoldására. Előnyei: gyorsan old meg egyedi feladatokat; kibontakoztatja az egyéni alkotóképességet; a decentralizálás nagyobb életképességet eredményez. Hátrányai: lazítja a formális szervezet működését;a szervezet sokszor szembehelyezkedik a team-ek javaslataival;a team tagoknak sokszor saját feladataikat is el kell látniuk, ami formálissá teheti a team munkát;a team tagokat sokszor csak a kidolgozás felelőssége terheli, ezért nem biztos, hogy szervezeti lehetőségek és feltételek alapján keresik a megoldást. A strukturális problémák: A struktúra koncentrál mindent. Bonyolult egymásra hatások. Formális – informális. Látható – láthatatlan. Bonyolult okság. Érzékelhetően nem elég konzekvens a feladat-, felelősség- és hatáskörök érvényesítése. Intézményesül a felelősség át- és elhárításának a rendszere. A feladat - felelősség - hatáskör összhangja általában a hatáskör elvonásával sérül. Akadozik a formális jelentési kötelezettségek rendje. A „valóság” rovására előtérbe kerül az „elvárt”. Romlik a kommunikáció hatékonysága. Erőteljes az informális információs rendszer működése. Tartóssá válik az információ hiány. Gyengül a szervezeti ellenőrzés hatékonysága. A feladatoknak megfelelően az erők és eszközök átcsoportosítása folyik. Megjelenik a hatalmi pozíciókért folyó harc, a feladat el- és áthárításának, az erőforrások feletti rendelkezésnek az érdekében. A szervezeti célok rovására csoport és egyéni célok kerülnek előtérbe. Irreálisan megnő a hierarchikus szintek közötti távolság. Állandósul a szervezetben a hiány. Hiányosan működik a motiváció és alacsony a morális színvonal. Jelentős a döntések inkonzisztenciája, ez növeli a szervezeti konfliktusokat. A források elosztása történhet egyéni vagy csoportcélok érdekében. A munkaerő átcsoportosul azokra a feladatokra, amelyek a vezetők döntéseinek megfelelően megfogalmazódnak. Forrásszegény időszakban a racionális vezetői reakció a centralizálás. A formális struktúrák mellet hatékonyan funkcionálnak az informálisak. A döntési hatásköröket magasabb szintről korlátozzák változatlan felelősség elosztás mellett. Az új feladatokat nem a szervezeti képességek fejlesztésével akarják elvégezni, hanem az állomány állandó mozgatásával. A szervezeti szerepek átalakulnak.
Szervezeti célok és problémamegoldás: A szervezeti célok ellentmondásosakA SZERVEZETI CÉLOK EGYMÁSRA ÉPÜLÉSE FONTOS SZERVEZETI KÖVETELMÉNY. Szervezeti célokàbeosztásba helyezésig. A célok egymásnak alárendeltek, a részcélokhoz résztevékenységek; Csúcson: általános cél. Végrehajtásnál konkrét. Szervezeti cél: emberi tevékenységben; szerepekben. A szervezeti célok kialakítása: A célokat emberek csinálják (érdek, szükséglet, tapasztalat, hasznosság, erkölcsi felfogás). Nincs szoros egymásra épülés. Cél alakításhoz: erőforrás kell; hatalom kell; együttműködés kell. A célokat emberek érik el, ezért valamit akarnak. Az egyéneknek preferenciái vannak: Egyeztetnek; koalícióra lépnek; eltérítik a döntést. Az egyéni célt: hivatalossá teszik. Aki nem szerepel: valamiért visszavonul; halaszt; koalícióra készül; vár a sorára. A célokat stabilizálja: A felvétel; az előléptetés; az elbocsátás; a költségvetés; a kötelezettség vállalások; a precedensek; az előírások; a tervek; a vezetők elfogadottsága:presztízse; hatalma / b folyása; kapcsolata. Célok és döntéshozatal: A szerepekben van: tetszőleges tevékenység. a tetszőleges – lehetőség önállóságra– a döntési szabadság mértéke– a szituáció befolyásolja– korlátozott racionalitás. A célok változása: koalíciók; külső nyomás; egyéni törekvések; környezeti hatások; belső hatékonyság; innovációs hajlam; fejlődés. Probléma felismerés és feladatmegoldás: Probléma az, amit problémának tartunk. A jelenlegi helyzete: megnőtt a változások intenzitása; 90-es évek sajátossága az állandó átalakulás; változik a társadalom, a szövetségi rendszer; nő a nyilvánosság; átalakítási kényszer; kontraszelekciós folyamat; problémák orvoslása / vezető váltás. A probléma felismerés az alkalmazkodás feltétele: vezetői előrelátás; helyzetértékelés; probléma érzékenység; korlátok; szubjektum. A környezeti problémák: Feladat: a beazonosítás, a rangsorolás. Mennyi idő szükséges az intézkedéseik és feladataik kidolgozásához? Melyik az a döntő tényező, amelyre a legnagyobb figyelmet kell fordítani? A szervezeten belül minden feltétel adott-e a problémamegoldáshoz? Hogyan teremtsék meg a végrehajtás leggazdaságosabb és leghatékonyabb feltételeit? Hogyan módosítsák a folyamatokat, ha időközben változások állnak be? Hol van az elviselhető kockázat határa? Milyen a felelősség-megosztás és az el-, áthárítás lehetősége? Hogyan biztosítsák az alkotó légkört? Hogy osszák el erőforrásaikat? A belső problémák: körülírva, eltorzítva, virágnyelven. Figyelni kell: a rendszeresen jelentkező problémákra; a közhangulat változásaira; az informális kapcsolatokra, a folyosói beszélgetésekre, a megjegyzésekre; a különböző fórumokon elhangzott véleményekre; a szervezeti folyamatok statisztikai mutatóinak változásaira; az érdekcsoportokra. Rendszeres problémafeltárás: belső szabályozás harmonizálása; rendszeres felülvizsgálat; rutin cselekvések. Problémamegoldás a bürokratikus szervezetekben. normatív alapon korlátozott racionalitás; formalizált /szabályzatok/; normák kényszerében; rendszeres jelentések; operatív szinten kevés szabadságfok. A szakmai meghatározottság: általános szakmai jogi; közigazgatási szakmai; vezetési; magatartási; meoldás –elvárás. A problémahelyzet: jól strukturált; rosszul strukturált. Tényleges helyzet. Elérhető helyzet. Elképzelt helyzet. A problémamegoldás korlátai: ismeret / szakértelem; gyakorlat / módszertan; jelentési rendszer; szabályozási rendszer; feladat, felelősség, hatáskör; konfliktusok mennyisége; szellemi divatok; egyéni hozzáállás; passzív hatalmi helyzet; vezetői igények; csoportgondolkodás. A paradigmatikus meghatározottság: Paradigma: nézőpont / parancsnok – közgazdász – pszichológus / gép – organizmus – agy – kultúra – politikai rendszer – pszichikus börtön – folyamat, átalakulás – uralom – hatalom. Klasszikus iskola: gép. Emberi viszonyok tana: pszichológia. A problémamegoldás lényege: közelebb kerülni a kívánatos helyzethez. 1. Minden szervezet csak azt a problémát oldja meg, amit sajátjának érez.2. A vezetők ellenére nem lehet érdembeli változást elérni.3. Az érintettek ellenére nem lehet stratégiai változásokat elérni. 4. Az alapszervezettség megteremtése, az átmeneti megoldások bevezetése a további fejlődés előfeltételeit teremti meg. 5. A szervezési, a képzési és a kollektívát alakító folyamatok összhangja teszi a szervezetet alkalmassá az önfejlesztésre. 6. A teljes vezetői hálózat aktív közreműködése felgyorsítja a szervezési folyamatot. 7. Szükség van csoportos alkotó technikákra. A problémamegoldás lépései: 1. A problémahelyzet beazonosítása. 2. A probléma lényegének a meghatározása, a tényleges és az ideális helyzet feltárása. 3. A tényleges és ideális állapot közötti elérhető (realizálható) helyzet meghatározása. 4. Az eljárásmódok számbavétele. 5. Döntés a módszerek közül. 6. Gyakorlati végrehajtás. A jól működő szervezetekben: Világos és egyértelmű a szervezet filozófiája (küldetése, alapvető értékei, legfontosabb céljai, teljesítménykritériumai). Kidolgozott a szervezet stratégiája (haladási iránya, orientációja, profilja-profilösszetétele). A szervezet működésének kialakítása a meghatározott célok elérését szolgálja (a folyamatok és alrendszerek kialakítása, az emberek munkája a célok elérésére szerveződik). A szervezeti formák igazodnak a funkciókhoz (a folyamatok az alrendszerek működéséhez), a feladat- és hatáskörök világosak és áttekinthetők. A döntések telepítésénél összhangba kerül az információ és a felelősség. A döntéseket azok hozzák, akik felelősek döntéseik következményeiért és ehhez a szükséges információ birtokába is kerülnek. Az egyének és szervezeti részlegek között együttműködést szolgáló kommunikáció működik. A szervezet tagjainak érdekük fűződik ahhoz, hogy hozzájáruljanak a szervezeti célok teljesítéséhez, sőt továbbfejlesztéséhez is. A szervezet és tagjai folyamatos, a gyakorlati tapasztalatokból is táplálkozó tanulásban vesznek részt.: célokat tényként kezeljük; szervezet célokat követ; hivatalos célok ismertek. A valóság más: eltakarják a szervezet működését; a célok sokrétűek; a célokat sokan formálják; a célokat emberek készítik. Célok típusai: nyilvánosan közzétett; teljesen közvetett/operatív. Operatív célok: a szervezet végtermékével, a működési móddal és a termékek jellemzőivel kapcsolatosak. A célok viszonya: célhierarchia (alapkiképzés : haladó, előremutató; konzerváló; egyéni, csoportos, részleges. A problémamegoldás: célkövetés: elsődleges a célok képzése és követése; állandó a célok egyeztetése, harmonizálása; a szervezettől távoli a célok felszámolása; célkövető a vezetői magatartás; egyértelműek a magatartás szabályai; mindenki ismeri a szervezettel való azonosulás követelményeit; határozott vezetési folyamatok; dinamikus a szervezet léte; egyértelmű elkötelezettség fogalmazódik meg a tagokkal szemben; ahol csökkennek az elvárások, ott romlik a szervezeti teljesítmény.
